Polska-Japonia: kulturowy wzrost efektywności

279

Po spowodowanym kwestiami politycznymi okresie biznesowej zapaści na linii Polska – Japonia w latach dziewięćdziesiątych XX wieku, ostatnie 20 lat było okresem coraz to intensywniejszego rozwoju bilateralnych stosunków ekonomicznych pomiędzy Krajem Nad Wisłą a Krajem Kwitnącej Wiśni.

Szczególnie widoczne jest to podczas szczegółowej analizy ilościowej i jakościowej inwestycji popartych japońskim kapitałem oraz wejść japońskich firm na krajowy rynek od czasu wstąpienia Polski do Unii Europejskiej.

Niepewne początki

Początkowo inwestycja w szeroko rozumianym regionie Europy Środkowo-Wschodniej była traktowana jako sposób optymalizacji kosztowej pod względem produkcji i logistyki dostaw, głównie ze strony przemysłu motoryzacyjnego. Toyota Motors Manufacturing Poland czy Isuzu Motors Polska, lokalizując i następnie rozbudowując swoje ośrodki produkcyjne w Kraju Nad Wisłą, nie stanowiły odizolowanych ruchów biznesowych, a były przejawem strategicznego planowania całych grup operacyjnych. Wraz z głównymi producentami samochodów swoje oddziały w Polsce założyła pokaźna grupa ich bezpośrednich partnerów, poddostawców i firm świadczących dodatkowe usługi na rzecz kluczowej spółki. Inwestycje te, choć kosztowne, pozwalały na znaczącą redukcję kosztów związaną z transportem gotowych aut lub podzespołów na linii Japonia – kraje UE. Polacy chcący pracować w jednej z wyżej wymienionych firm, musieli jednak pogodzić się z faktem pracy jedynie na najniższych stanowiskach. Całość pionu decyzyjnego, wliczając w to wyższą kadrę managerską, stanowili rodowici Japończycy.

Dodatkowa motywacja

Postrzeganie Polski przez japońskich inwestorów oraz ich motywacje do lokowania kapitału w regionie zmieniały się dynamicznie po 2004 roku, czyli od momentu wejścia Polski do UE. Ze względu na strategiczne położenie geograficzne inwestycje w naszym kraju zaczęły być postrzegane nie tylko w kategoriach optymalizacji kosztowej. „Brama na Europę”, zapewniająca swobodny dostęp do rynków wszystkich krajów Unii Europejskiej, gwarantowała jednocześnie względną łatwość wejścia na rynki krajów nordyckich, Bałkanów, Europy Wschodniej czy Bliskiego Wschodu.

Wraz z upływem czasu aspekty pozaekonomiczne zaczęły odgrywać coraz istotniejszą rolę w zakresie rozwoju japońskich inwestycji w Polsce. Budowane przez lata zaufanie idące w parze z rozwojem infrastruktury oraz poprawiające się warunki szeroko rozumianego otoczenia biznesu sprawiły, że do końca 2019 roku przeszło 300 firm japońskich zdecydowało się ulokować aktywa w naszym kraju. Większość z nich to przedstawiciele przemysłu motoryzacyjnego, elektronicznego oraz informatycznego, ale w ostatnim czasie daje się również zauważyć tendencję do wprowadzania na rynek polski jednostek odpowiedzialnych za zaawansowane usługi biznesowe, w tym piony decyzyjne, działy R&D czy oddziały consultingowo-doradcze. Również największe japońskie firmy, zaliczane do grupy tzw. keiretsu, takie jak Mizuho, Mitsubishi i Sumitomo, zdecydowały się na utworzenie lokalnych oddziałów. Już nie tylko niskie koszty, ale również, jak wskazuje badanie przeprowadzone przez KPMG wśród japońskich inwestorów, dostępność wysoko wykwalifikowanych specjalistów, stabilność gospodarki i optymistyczne perspektywy rozwoju regionu Europy Środkowo-Wschodniej wpływają pozytywnie na trend przyciągania wysokich jakościowo inwestycji z Kraju Kwitnącej Wiśni.

Nieoczywiste przeszkody

Wraz ze zmianą struktury ilościowej oraz charakterystyki projektów inwestycyjnych pojawia się wiele wyzwań stojących na drodze do ich bezproblemowej implementacji. W przypadku inwestycji pierwotnych, gdy zapotrzebowanie na lokalnych pracowników ograniczało się do osób zaangażowanych bezpośrednio do manualnych, powtarzalnych czynności produkcyjnych, problem dopasowania kultury organizacyjnej do lokalnych realiów pozostawał właściwie nieistotny. Wraz z rozwojem lokalnych struktur i angażowania nie-Japończyków w procesy decyzyjne powstała potrzeba wytworzenia unikalnego ekosystemu „mostów” pomiędzy dwoma biegunowo odmiennymi stylami zarządzania organizacją stosowanymi w Polsce i w Japonii. O ile dla firm obecnych na lokalnym europejskim rynku od lat fakt ten nie stanowi realnej bariery biznesowej, o tyle dla tych podmiotów, które dopiero zaczynają swoją przygodę na tym obszarze, aspekt ten jest kluczowy dla ich prawidłowego funkcjonowania. Bagatelizowanie niedostosowania kultury organizacyjnej, a przede wszystkim nastawienia osób decyzyjnych do wymagań polskich specjalistów, stanowi znaczący problem szeregu japońskich firm, co skutecznie ogranicza potencjał w nich drzemiący. Problem ten szczególnie mocno uwidacznia się w przypadku przedsiębiorstw silnie kultywujących tradycyjny japoński model „salarymana”. Praca dla jednej firmy przez cały okres działalności zawodowej, awanse uzależnione od stażu pracy, a nie umiejętności, czy dobro firmy przekładane nad dobro życia osobistego jej pracowników stanowi dla większości wysoko wykwalifikowanych europejskich specjalistów przeszkodę nie do pokonania, nawet kosztem zatrudnienia w prestiżowej, międzynarodowej korporacji.

Zrozumienie kluczem do sukcesu

Potrzeba lokalnej adaptacji kulturowej rośnie wraz z rozwojem skomplikowania przedmiotu działalności biznesowej. Muszą o tym pamiętać właściciele i osoby decyzyjne nie tylko japońskich firm wchodzących na rynek europejski, ale wszyscy przedsiębiorcy zmierzający ku międzynarodowej ekspansji swojego biznesu. Pomimo sprzyjającego ekosystemu, pełen potencjał efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa można uzyskać jedynie w przypadku optymalnego przebiegu procesów wewnętrznych. Dopasowanie wymagań, oczekiwań i aspiracji poszczególnych zespołów leży u podstaw sukcesu, dlatego tak istotne jest zrozumienie otaczającej inwestora kultury biznesowej danego regionu.

Autor: Michał Kautsch

Redakcja: Agata Grochowska, Lotus League

Artykuł powstał w ramach współpracy Autora z Fundacją Lotus League – inicjatywą powołaną przez absolwentów czołowych uczelni europejskich oraz azjatyckich, której celem jest stworzenie dogodnej przestrzeni do efektywnego współdziałania na płaszczyźnie akademickiej i biznesowej obu regionów.

PODZIEL SIĘ
mm
Antropolog, student ostatniego roku w Instytucie Etnologii i Antropologii Kulturowej Uniwersytetu Jagiellońskiego. Specjalizuje się w badaniach mobilności, migracji oraz relacji międzyetnicznych. Od niedawna związany również z EastAnalytics.

ZOSTAW ODPOWIEDŹ

Please enter your comment!
Please enter your name here